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優化SCM提高企業核心競爭力
日期:2010-4-18 21:11:40  來源: 不詳   點擊:889次
 
    在市場經濟條件下,現代企業不再是一個封閉的企業,而是一個與供應商、銷售市場、代理商、零售連鎖商、運輸公司、合作企業、勞動力市場、銀行等外部經濟體系有著廣泛聯系的開放性系統。由于市場競爭激烈,需求變化加快,產品市場壽命周期縮短,企業生產正向多品種、小批量方向發展,經營管理過程趨復雜。企業要想獲得真正的競爭優勢,必須以顧客為中心,在向消費者提供與其所需求的質量、品種和數量等相一致的商品和勞務的同時,實現貨物的高效流動,即建立有效的供應鏈管理(SCM)模式。是否能夠對客戶的需求及其變化做出快速的響應,并同時控制和減少企業經營成本應當成為評價供應鏈模式有效性的重要標準。從理論上講,一家企業如果總是能夠實現在恰當的時間和地點,以適當的方式將客戶所需要的產品送到消費者手中,增加市場份額并進而成為該產品的主要生產或經營者并不是沒有可能。因此,企業供應鏈的策劃必須圍繞和服務于以客戶為中心的企業發展戰略。

  一、SCM與傳統供應鏈


  傳統的供應鏈只是上下游廠商之間在供需關系上的一種簡單合作,成本損耗大,企業的市場競爭力弱;SCM則是對協作開發、采購供應、生產管理、訂單處理、銷售渠道、客戶服務等在內的信息化管理,其中包括信息交換和資源配置的優化、業務流程的再造、價值鏈機制的運作等。與傳統供應鏈相比,SCM的內容發生了很大變化。這個變化首先是理念和關注點的變化。傳統的供應鏈強調的是它的效能,即強調怎樣節約成本,而SCM除強調通過優化供應鏈節約成本之外更強調它的敏捷性,關注怎樣提高響應客戶的速度。


  傳統供應鏈采用的是越墻模式,以實現企業內部物流的高效益為中心,追求的是如何以一定的成本實現企業內部最佳的物流服務。所謂的越墻模式是指參與貨物流動全過程的各家企業基于各自對市場信息的分析預測,分別制定其經營策略和計劃,較為注重企業內部物流子系統的策劃,不太注重對本企業在物流大系統中地位的認定,即供應鏈在企業內部呈鏈條式銜接,而在企業之間則呈越墻式銜接。由于相互缺乏必要的溝通和呼應,無法及時了解有關貨物在每一個子系統中庫存和銷售狀況的完整信息,可能出現過量庫存或斷檔庫存,貨物從供應商到消費者的運送線路也可能被延長、速度緩慢而且高成本,因而消費者的需求及其變化也就無法被有效地滿足。


  相反,SCM強調的是以客戶為中心的發展戰略,它從客戶需求出發,強調與上下游企業的整合,而不僅僅是內部的協調。由于上下游企業之間建立了密切的合作關系,真正實現信息共享,從而消除了不必要的運作和消耗,大大提高了響應客戶的速度。此外,SCM由傳統的大規模生產轉變為大規模的定制,即為客戶定制產品和服務,并提供各種信息,真正提高了客戶服務水平。


 二、SCM是增強企業核心競爭力的關鍵


  全球經濟趨向一體化,用戶需求以及經濟環境的不確定性日益增加,現代企業要在激烈的市場競爭中取得優勢,必須培育和發展自己的核心競爭力。所謂核心競爭力,就是借以在市場競爭中取得并擴大優勢的力量。同時,企業與企業之間的競爭也逐漸轉向了供應鏈與供應鏈之間的競爭,并且企業間的關系變得脆弱起來,主要體現在兩個方面:一是傳統供應鏈的牛鞭定律——鞭頭小甩,鞭尾大動;另一個就是木桶效應,即供應鏈的整體強度取決于最薄弱的那個環節。因此,面對來自各個環節的激烈競爭,供應鏈各節點企業必須合理地計劃、管理、協調和控制各種資源,有效地建立并運作一個快速反應的供應鏈體系。


  供應鏈管理強調的就是把主要精力放在企業的關鍵業務(即核心競爭力)上,充分發揮其優勢,同時與全球范圍內適當的企業建立戰略合作關系,并強調企業應該從供應鏈總成本的角度考察企業的經營效果,通過對供應鏈各個環節的活動進行協調,實現最佳業務績效,而不是片面地、獨立地優化采購、生產、分銷等功能。正如美國一位著名的管理學教授所言,供應鏈管理是“一種基于協作的策略,它把跨企業的業務運作聯合在一起,以期實現市場機會的一個共同遠景”。若供應鏈的各個節點企業只是單獨地完善自己,而不把它的目標和活動與其他企業整合在一起,就不可能真正發揮各自的競爭優勢。SCM正是通過高效的供應鏈設計、供應鏈成員之間的信息共享、庫存的可見性和生產的良好協調,使渠道安排從一個松散地聯結著的獨立企業的群體,變為一種致力于提高效率和增加競爭力的合作力量,從而提高了各企業從事關鍵業務的效率?傊,SCM作為增強企業核心競爭力的關鍵,具體表現在以下幾個方面:


  1.SCM可以實現更快的資金周轉


  市場變化越來越快,每個企業都希望保持最少的庫存,使資金周轉能夠更快、更靈活,降低風險。通過供應鏈管理,企業擴展了組織的邊界,使得供應商能夠隨時掌握存貨信息,組織生產,及時補充,因此企業已沒有必要維持較高的存貨水平。此外,用Intemet整合供應鏈將大大降低供應鏈內各環節的交易成本,縮短交易時間。據了解,全球實施供應鏈管理的企業在分銷渠道中的庫存費用比同行業未實施供應鏈管理的對手低50%。


  2.SCM可以提供更高的客戶服務水平


  在產品成本和質量相同的條件下,為客戶提供更好服務的企業將擁有更大的競爭優勢,而對供應鏈的有效管理能幫助企業提高客戶服務水平。許多客戶服務功能,比如按時交貨、縮短訂單時間、使客戶及時了解訂單信息等,都和供應鏈管理系統的復雜程度和實施能力息息相關。隨著客戶需求越來越個性化,為某個特定群體的客戶專門提供定制化的產品和服務將會導致產品種類的增加,造成采購和制造過程的復雜化,對相關信息量和信息流提出了更高的要求,增加了供應鏈的復雜性,而這一切問題的解決都有賴于對供應鏈的有效管理。


  3.SCM可以促使企業營銷過程管理實時化


  隨著組織機構和分銷體系Et益龐大,企業迫切要求加強對市場營銷計劃、庫存、采購、資金運用、配送、結算、渠道、人員、促銷、售后服務等環節的實時控制,利用先進的信息技術實現遠程多元化銷售,進一步拓展市場。企業的反應速度是決勝的關鍵因素,在強調時間和成本的今天,只有使營銷過程管理實時化,實現對業務的有效控制,達到物流配送最優化、營銷手段多元化,才能獲取更大的發展空間。所以,從事生產——分銷一體化的制造企業和從事商業分銷的流通企業應該盡早建立以電子商務為基礎、以分銷為核心的新一代供應鏈體系,保證企業在供應鏈與供應鏈的競爭中處于價值增值最優位置。


  SCM是隨著Intemet和電子商務的發展應運而生的一種新型的管理系統,它能夠幫助企業實現從訂貨、進貨、生產、銷售等日常工作全流程的自動化,并方便管理者獲取與企業相關的各種信息。一個真正整合了的供應鏈可以幫助企業隨時掌握各地各網點的銷售情況,全面掌握所有供應商的詳細情況,合理安排進貨的批次、時間以及運輸等問題,合理調整企業的廣告策略和價格政策,并隨時把企業的動態提供給客戶。因此,它不僅可以降低成本,提高工作效率,還可以創造利潤,增加市場份額,鞏固競爭地位和增強公司價值,幫助企業獲得一種新型的競爭優勢——在最短的時間內以最低的成本提供最大的價值。兩年前,美國郎訊科技公司修正了其在亞洲的供應鏈策略,調整了在亞洲生產基地的戰略目標,和當地供應商建立戰略合作關系,重新設計了產品的生產流程。當臺灣當局對電信業進行調整并向全球開放電信設備市場后,郎訊科技贏得100%的交換系統的市場份額,取得了令人難以置信的成績.


 三、SCM的設計思想SCM的設計必須注重協同和敏捷性,注重從瓶頸因素入手進行業務流程的再造和管理。


  1,供應鏈優化與商務協同


  SCM的關鍵在于對商務流程協同水平的管理和提高,所以供應鏈管理要求鏈條上各企業建立密切的合作關系甚至聯盟。在這個聯盟中,首先必須明確的是,以哪個環節為核心,是生產企業、分銷商、還是零售商?然后以之為核心,形成一個整體的協作環境。像“家樂!边@樣的大型零售超市,往往以自己為核心,由供應商進行配合。以哪個環節為核心,取決于誰是整個供應鏈的責任主體;其次是必須建立一套相互制約、對上對下都有利的制度,這是一個很重要的問題,否則供應鏈很難成體系。在傳統的商業模式中,供應商、制造商與經銷商是完全獨立的,分屬不同的價值領域,在互為供需的基礎上,形成各自的閉環結構。但隨著信息技術的發展,電子商務的出現打破了原有的平行結構,把供銷存統一地集中在一條垂直的價值鏈上。這種相互關聯的體系要求價值鏈上的各環節必須做到信息共享,即原材料供應商必須知道下游的采購計劃,甚至有可能應該知道其生產計劃的安排;制造商也應該了解供貨商的供貨計劃以及下游分銷商的訂貨計劃、庫存等;分銷商同樣也要及時得到生產企業的生產計劃、訂單的執行情況等等,因為這是供應鏈管理實施的前提。舉例來說,假設供應鏈上各企業分別管理自己的庫存,為了滿足需要,每個環節的企業都會增加庫存,這個時候就會出現整體庫存的結余和浪費。理想的狀態是,供應商能夠馬上得到生產企業的采購信息,并立即把原材料送到生產線上去。如果沒有信息共享,這是不可能做到的。


  2.供應鏈的敏捷性


  SCM最核心的研究內容之一是,隨著動態聯盟的組成和解散,如何快速地完成系統的重構。因此,如何采用有效的方法和技術,實現對現有企業信息系統的集成和重構,保證它們和聯盟企業的其他信息系統之間的信息暢通,是供應鏈管理系統要重點解決的問題。供應鏈管理系統的另一項核心研究內容是,多種異構資源的優化利用。在跨企業的生產計劃調度和資源控制方面,聯盟內各企業的信息系統往往是異構的,如何有效地利用這些資源,是供應鏈管理系統必須解決的關鍵問題。


  敏捷供應鏈是支持動態聯盟優化運行的重要技術。它區別于一般供應鏈系統的特點在于,可以根據動態聯盟的形成和解體,進行快速的重構和調整;能促進企業間的聯合,進而提高企業的敏捷性,即結盟企業能根據敏捷化和動態聯盟的要求方便地進行組織、管理和生產計劃的調整;可以集成其他的供應鏈系統和管理信息系統。敏捷供應鏈管理牽涉到很多思想和技術的應用,基于供應鏈管理的信息集成和系統的快速可重構是其中的兩個關鍵,因此,必須掌握統一的動態聯盟企業建模技術、分布式計算技術、系統的封裝技術、軟件系統的可重構技術、Intemet/Extranet環境下動態聯盟企業信息的安全保證等。


  敏捷供應鏈的實施,有助于促進企業間的合作和企業生產模式的轉變,有助于提高大型企業集團的綜合管理水平和經濟效益。通過抓住商業流通這個龍頭,協調、理順每個企業的購銷環節,來為企業提供直接的市場信息和廣闊的銷售渠道,并以此為契機促進企業間的聯合,同時也為商家提供了無限的商機。


  四、有效供應鏈管理的實施步驟


  向有效供應鏈管理邁進的第一步是優化企業內部管理,重組并穩定內部作業流程,因為它將反映到外在的績效以及客戶對企業的印象。供應鏈管理應用系統必須先從內部的執行系統著手,每項長遠的供應鏈管理策略必須建立在企業內部供應鏈的執行系統上。隨著供應鏈應用系統不斷改進,企業得以進一步將業務伸延至一些一向較難預計和控制的領域。供應鏈的最高境界是使企業因需求的改變和市場狀況的變化,自動及時修改商業程序。


  第二步是對外分享貿易數據。當企業的內部供應鏈應用系統全面投入運作,并能自動處理大部分或所有固定而重復的對外供應鏈程序時,就邁向下一個革命性的新階段,即隨時與合作伙伴雙向分享貿易數據。舉例說,供應商可通過Intemet了解提供給制造商配件的消耗情況,在庫存量即將達到訂貨點時,就可以沒有接到制造商訂單前主動做好準備,從而大大縮短供貨周期。與合作伙伴分享貿易數據運作的過程是將物流數據庫的部分資料抽出,再存放在一個專供合作伙伴查詢的數據庫內,或存放在一個專用的應用系統內,以確保自己商業數據的安全。


  第三步是配置式供應鏈系統的應用。當企業成功與合作伙伴建立雙向數據交流后,下一步是推行配置式的供應鏈程序技術,邁向全新的貿易模式。所謂配置式供應鏈系統,就是企業可以模擬合作伙伴的商業運作模式,設計一套特定的系統,它可以根據合作伙伴的具體情況快速配置,方便地與現行的應用系統適當地整合,以加強與合作伙伴的緊密配合。踏進這個階段,企業將會引進分布式信息模式,為貿易伙伴提供互動和協作的貿易關系。最后可得到一個完整的供應鏈系統。


  盡管這個完美的供應鏈的設想過于理想化,但對我們策劃新的、更有效率的供應鏈模式有很多的啟示:


  1.新的供應鏈需要相關企業之間建立起新型的伙伴關系。實踐表明,企業要想依靠自身力量在競爭中獲得優勢越來越困難,只有那些能夠不斷完善其組織結構,懂得協調、利用和管理與伙伴企業之間關系的企業,才能建立有效的供應鏈管理系統以更好地適應客戶的需求。


  2.新的供應鏈需要以信息技術為基礎。企業要實施以客戶為中心的經營戰略,必須能及時獲得客觀真實、充分反映客戶需求的數據,并能直接對市場作出反應,從而實現高效率的供應鏈管理。而這一切都依賴于信息技術的飛速發展和新的更有效的客戶需求預測方式的出現。


  3.新的供應鏈需要高素質管理和技術人才的積極參與。高素質管理和技術人才是有效的供應鏈實現的關鍵要素,他們應當具有新的企業經營理念,能及時掌握供應鏈管理的最新理論和實踐,能夠熟練駕馭新的技術,并有與商業伙伴合作的精神。


 

 
 

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